方針管理と日米企業

前々回は商品開発プロセス研究会の成果である技術開発プロセスを設計するプラットフォーム"T7"を紹介しました．今回は次の研究テーマの一つである「創造性と効率性を両立する技術開発プロセスを実現するマネジメント」について触れてみたいと思います．最初にこの研究テーマを設定した背景について説明します．"T7"は効果的なプラットフォームであると期待していますが，どんなに優れたアプローチや技法でも，それを実施すること自体を目的化してしまうと形骸化が進行し，効果が得られないばかりか，効果もなく面倒なだけの技法など二度と使いたくないという方々が大多数となってしまいます．そして，活用者は一部のみという状況になってしまいます．このような状況にならないようにするためには"T7"を手段として位置付けて，より上位の目的を設定するマネジメントの仕組みが必要です．その仕組みとして「方針管理」に注目しました．方針管理の骨格は，権限移譲による自律的活動を通じた人材育成とチームワークによる改革の実現です．
 
　かつて多くの日本企業は方針管理を自社のマネジメントに効果的に取り入れていたのですが，方針管理は現在多くの日本企業が取り入れている米国流の短期の個人成果を重視した成果主義マネジメントとの相性が悪いのでうまく機能しないのではという懸念があります．
 
　自律型人材によるチームワークを実現することが方針管理のマネジメントを効果的に実践するキーポイントなのですが，なぜ日本企業はそれが難しいのか．それを見事に説明してくれたのが京都大学の内田由紀子教授です．
https://www.youtube.com/watch?v=b3uwqHVtiJU
自律性と社会関係資本の２軸による4つのカテゴリーの中で，左上の「高い自律性かつ高い社会関係資本」が理想です．かつての日本企業は左下の「低い自律性かつ高い社会関係資本」でしたが，大多数の企業が左上の理想に向かわずに右上の「高い自律性かつ低い社会関係資本」に移行しています．一方，北米企業の多くは右上の「高い自律性かつ低い社会関係資本」から左上の「高い自律性かつ高い社会関係資本」に移行しています．このことは80年代に日本から品質管理を学んだ欧米企業が，それを自分達流にアレンジしてDFSS（Design For Six Sigma）などの新しいプロセスに再構築した流れと見事に対応します．DFSSのプロセスを効果的に実行するためには自律した技術者がチームワークを実践することが大前提なのです．DFSSは自律した個人が集まってチームワークを実現する手段という見方もできます．　
 
　米国企業は日本から学び理想の状態に到達した一方で，日本企業は米国から学びかつての米国企業のレベルに到達（劣化？）したということかもしれません．外部の取り組みを表面的に真似るのではなく，その本質を理解した上で自分たち流にアレンジする姿勢が必要かと思います．そして実はその本質はかつての日本企業にあったようにも思うのです．